Sinds 6 november 2009 is de Ethische Code van de Profliga operationeel. Het eerste dossier dat de Ethische Commissie te behandelen kreeg, was een klacht van Sporting Charleroi tegen Cercle Brugge met betrekking tot de wijze van ontvangst ter gelegenheid van de onderlinge wedstrijd op 24 februari in het Jan Breydelstadion. Cercle organiseerde toen geen receptie met de bestuursdelegaties van beide ploegen naar aanleiding van de gebeurtenissen en de ontvangst na de heenwedstrijd op 12 september 2009. De Ethische Commissie achtte het niet nodig beide clubs te horen omdat 'het regelen van de wijze van ontvangst van de bestuursleden van bezoekende ploegen tot de bevoegdheid van de raad van bestuur van de Profliga behoort'.
...

Sinds 6 november 2009 is de Ethische Code van de Profliga operationeel. Het eerste dossier dat de Ethische Commissie te behandelen kreeg, was een klacht van Sporting Charleroi tegen Cercle Brugge met betrekking tot de wijze van ontvangst ter gelegenheid van de onderlinge wedstrijd op 24 februari in het Jan Breydelstadion. Cercle organiseerde toen geen receptie met de bestuursdelegaties van beide ploegen naar aanleiding van de gebeurtenissen en de ontvangst na de heenwedstrijd op 12 september 2009. De Ethische Commissie achtte het niet nodig beide clubs te horen omdat 'het regelen van de wijze van ontvangst van de bestuursleden van bezoekende ploegen tot de bevoegdheid van de raad van bestuur van de Profliga behoort'. "Ik hoop dat de Ethische Commissie geen doodgeboren kind is," zegt Yvan Vandamme, managing director van Cercle, "maar dat ze actief wordt. Als de Profliga dat echt wil, kan de Ethische Commissie een belangrijk orgaan worden dat zorgt voor een gedragswijziging. "Onlangs vroeg ik aan Ivan De Witte ( voorzitter van de Profliga én van AA Gent, nvdr) aan welke ethische normen de voorgelegde dossiers getoetst zullen worden, want elke club heeft zijn eigen cultuur en die van Charleroi is onmiskenbaar anders dan die van Cercle. Het is het volste recht van Mogi Bayat ( algemeenmanager van Charleroi, nvdr) om met zijn kleurrijk taalgebruik en zijn enorme gedrevenheid mensen te overtuigen en zo zaken gerealiseerd te krijgen die niemand mogelijk acht, maar de vraag is: is dit de bedrijfscultuur die we in het profvoetbal willen? Michel Louwagie ( sportief manager AA Gent, nvdr) zegt: 'Chapeau voor wat Charleroi van de bond verkreeg, ik zou er nooit aan denken om zoiets te vragen.' Wij evenmin, omdat wij vinden dat zoiets niet hoort. In feite zou je evengoed de logica die de KBVB bij de veelbesproken deal met Charleroi volgde voor een ethische commissie kunnen brengen. Is dat de lijn die we willen volgen?" Yvan Vandamme heeft een jarenlange ervaring in het bedrijfsleven. Hij werkte onder andere voor Philips, Coopers & Lybrand, dat na de fusie met het internationale accountants- en belastingadviseursbedrijf Price Waterhouse opging in PricewaterhouseCoopers, en voor UCO, textielgroep waarvan hij nog altijd bestuurder is en waarvoor hij een joint venture in India mee bestuurt. Hij maakte tot voor kort ook deel uit van de Vlerick Group, een Belgische groep met industriële en financiële activiteiten waartoe ondertussen ook UCO behoort. In 2003 werd hij bestuurder van Cercle Brugge en sinds 1 mei 2008 is hij er managing director. "De essentie in een voetbalclub is dezelfde als in een ander bedrijf: het product zo aantrekkelijk mogelijk maken om het te verkopen aan zo veel mogelijk klanten (supporters, sponsors en media) met een zo hoog mogelijke financiële return", zegt Vandamme. "Maar er zijn ook verschillen. "1. In het voetbalbedrijf is veel meer emotie aanwezig dan in andere sectoren, de meeste voorzitters en bestuurders zijn ook en vooral supporters. Het is daarenboven een sociaal gebeuren waar sommigen van hen met hun mandaat ook een sociaal podium beogen. Emoties beïnvloeden zo soms het (rationele) beslissingsproces, het gebeurt zelfs dat ze het bepalen. In de raden van bestuur van andere bedrijven zijn de mandaten toegewezen aan ofwel interne bestuurders die ook een operationele verant-woordelijkheid dragen, ofwel aan externe (onafhankelijke) bestuurders die aangetrokken zijn voor hun bedrijfservaring of specifieke knowhow. "2. Een voetbalbedrijf wordt in veel belangrijker mate gestuurd met een kortetermijnvisie, namelijk de resultaten van het lopende seizoen. Een 95 procent van de mensen die het voetbal beleven, vooral supporters en pers, kijkt enkel naar de periode van de voorbije tot de komende wedstrijd. In het bedrijfsleven is het langetermijndenken toch meer aanwezig, hoewel vooral in beursgenoteerde bedrijven bepaalde beslissingen soms mede gestuurd worden met het oog op de kwartaalresultaten of zelfs de dagkoers. "3. De enorme invloed en druk van de media op het bestuur, vooral met betrekking tot de werking van de trainer. "4. Het samenspel/evenwicht tussen professionalisering en commerialisering enerzijds en vrijwilligerswerk en de sociaal- maatschappelijke functie anderzijds." "Zowel in het bedrijfsleven als in de voetbalwereld is er een aanzienlijke diversiteit qua bedrijfscultuur en huisstijl", gaat Vandamme verder. "Die vertaalt zich in dezelfde aspecten: graad van hiërarchische structuur en omgang met personeel (overleg en teamwork versus sterke hiërarchie en regels), communicatie met en relatie tot de buitenwereld (open versus gesloten), professionalisering en vernieuwing (voorzichtig/traditioneel versus gedurfd/vernieuwend), financieel beleid (voorzichtig versus risicovol), termijnvisie (opportunistisch versus lange termijn), ethiek en waarden (ethisch gedreven versus opportunistisch/individualistisch), enzovoort. "Een bedrijfscultuur is meestal ingebakken in een bepaalde omgeving, historisch bepaald, geïnspireerd door de oprichters en voortgezet door de opeenvolgende generaties bestuurders. Die verander je dan ook niet zomaar. De grote verscheidenheid aan cultuur tussen bedrijven is in veel gevallen een belangrijk item bij en soms zelfs een oorzaak van het falen van fusies of opslorpingen. "In het voetbal is dat niet anders. Vraag het maar bij Germinal Beerschot, Zulte Waregem, Brussels of Dender, overal hoor je verhalen van een moeilijk integratieproces. Hetzelfde vernam je bij het samengaan van Kredietbank en Cera tot KBC, van Dexia en Artesia, ... Iedere organisatie heeft haar eigenheid. Als je bij Anderlecht binnenkomt, voel je meteen een zekere Brusselse grandeur, comfort, luxe, een Europese dimensie ook. Bij Standard voel je het emotionele en de sociale bewogenheid van de Luikse vurige stad, ontstaan vanuit een verloren gegane industrie, verstrengeld met Italiaanse ingrediënten. Dat reflecteert een bedrijfscultuur en die voel je van onderen tot boven. "Het begint bovenaan. Het profiel van de voorzitter bepaalt ook dat van de mensen die er werken, de spelers en de kleedkamer. Die bedrijfscultuur wijzig je niet zomaar. Een voorzitter breekt over het algemeen niet met de lijn van zijn voorganger, hij is immers door dezelfde groep verkozen. Een nieuwe voorzitter kan wel een aanzet geven tot een cultuurwijziging. Maar hij moet het ook kunnen vertalen in de bestuursorganen en de niveaus eronder, onder meer bij de trainer. Om het schip een volledig andere koers te laten varen, is er bijgevolg tijd nodig, misschien wel een generatie. Ook een nieuw gebouw kan een impuls geven. "Een belangrijk onderdeel of gevolg van die bedrijfscultuur zijn de waarden en normen die gehanteerd worden. Zij bepalen de gedragsregels en de regels waaraan de beslissingen, bewust of onbewust, getoetst worden. In de bedrijfswereld is er een duidelijke tendens naar algemeen aanvaarde gedragsregels: een minimumstandaard, een code of conduct, een soort corporate governance. Hoewel er ook nog altijd excessen bestaan, het gevolg van de drang naar snel geldgewin. Getuige daarvan wat er in de financiële wereld is gebeurd. Maar ondertussen vind je het begrip ethisch of maatschappelijk verantwoord ondernemen toch terug in de missionstatement van bijna elke grote onderneming. Alhoewel een gedragscode op papier geen garantie is! "In het voetbal is het ontbreken van een algemene code veel meer voelbaar. Snel geldgewin is er sterker aanwezig. De wereld van de makelaars is er een voorbeeld van. Hoewel er een licentie vereist is, is er nog een heel groot verschil in stijl en aanpak. Het gebrek aan code of conduct creëert een competitieve strijd die soms over het randje is. Als daarbovenop de regelgeving binnen de Belgische en vooral Europese voetbalorganen geen oplossing biedt, kom je soms in een junglepraktijk terecht. "Volgens het decreet van de Vlaamse Gemeenschap mag een makelaar tot maximaal zeven procent vragen op het salaris van het eerste jaar, is het niet toegestaan te werken met iemand die niet erkend is, en mogen spelers zonder toestemming van hun club tot zes maanden voor het einde van hun contract niet benaderd worden, maar dat alles wordt op de meest inventieve manieren omzeild. "Omdat jeugdspelers tot zestien niet beschermd zijn, zijn ook op dat vlak alle praktijken mogelijk. Wij krijgen nu bijvoorbeeld een aantal verwijten van Roeselare en zullen binnenkort rond de tafel zitten om bilaterale afspraken te maken. Maar het probleem is veel globaler. Het zou goed zijn, mocht er binnen de Profliga ook daarover een debat op gang komen. "De grens tussen wat kan en mag en wat niet kan en mag, is flinterdun en de aanzienlijke en stijgende financiële belangen en consequentie van het al of niet halen van een sportieve doelstelling maken deze grens nog dunner en de normvervaging nog groter. De competitiehervorming resulteert in een meer opportunistische houding en een toenemend gevaar op het afbrokkelen van de solidariteit. De dreiging van Lokerenvoorzitter Roger Lambrecht om naar de rechtbank te stappen, is begrijpelijk en menselijk, want zakken of niet is een kwestie van leven en dood. Het grote verschil tussen play-off 1 en play-off 2 creëert vergelijkbare situaties. "Misschien moet de competitie daarom toch nog eens herdacht worden wat concept en formaat betreft. Daarbij denk ik ook aan steun voor de zes à acht clubs in tweede die over het potentieel beschikken om in eerste te kunnen meedraaien. Zou in een gesloten competitie zoals de NBA met bijvoorbeeld 24 clubs de aandacht voor het groepsbelang en het product voetbal in zijn totaliteit niet groter zijn?" "In het bedrijfsleven worden op federatieniveau (Febeltex, Fabrimetal, ...) punten van groepsbelang behandeld", merkt Vandamme tot besluit op. "Hoofdzakelijk gaat het om: hoe kunnen we de politiek ertoe bewegen bepaalde regels te wijzigen in het algemeen belang van de sector? Het voetbal bepaalt evenwel zijn wetten en binnen de federatie komen ook onderwerpen aan bod, zoals bijvoorbeeld de verdeling van het tv-contract, die de sterke onderlinge rivaliteit bestendigen. "Raden van bestuur werken efficiënt met een man of acht, maar in de Profliga zit je telkens met minstens dertig mensen om de tafel, met grote en kleine, met Vlaamse en Franstalige clubs, elk met hun eigen belangen. Dat is ontzettend moeilijk te besturen. Men probeert dat nu op te lossen met een soort directiecomité. Als je dat kunt doen werken, is het een goede stap." door christian vandenabeele - beeld christophe vander eecken (reporters)Ik hoop dat de Ethische Commissie geen doodgeboren kind is.