Trots toont Frans Schotte de kraaknette kantoren van de hoofdzetel van de Standaard Boekhandel in Sint-Niklaas. Hij groet iedereen. "Mensen zijn het kapitaal van een bedrijf, die moet je ook zo behandelen", zegt Schotte. Hij vertelt dat er bij hem weinig verloop van personeel is.

Buiten regent en stormt het, in de receptieruimte staat een kerstboom. Die zorgt net voor de eindejaarsfeesten voor een behaaglijke sfeer. Die menselijke warmte past bij Frans Schotte. Hij neemt na de rondleiding plaats achter de vergadertafel van zijn ruim bemeten kantoor. Nog iets meer dan vier maanden, tot 1 mei 2012, is dat zijn werkterrein. Dan draagt hij de leiding over aan zijn zoon Geert. Als voorzitter van de Gezinsbond wacht er hem een nieuw hoofdstuk in zijn professioneel leven.

Op 1 januari treedt Frans Schotte (64) ook terug als voorzitter van Cercle Brugge. Hij geeft de fakkel door aan de huidige ondervoorzitter Paul Vanhaecke, met wie hij de afgelopen tien jaar, zoals hij het formuleert, "een goede tandem" vormde. Schotte nam de beslissing om dat mandaat te beëindigen rationeel en weloverwogen, maar nu het einde nadert, wordt hij toch bevangen door gevoelens van emotie. Cercle Brugge was een groot stuk van zijn leven. Net zoals hij de Standaard Boekhandel uit het moeras haalde en omvormde tot een winstgevend bedrijf, werkte Schotte ook bij Cercle Brugge de schulden weg. Zijn recept is identiek: een visie ontwikkelen waar je zo veel mogelijk mensen achter schaart en dat vervolgens overplanten op een welomlijnde structuur waar je niet meer van afwijkt.

"Ik wist al een hele tijd wanneer ik zou stoppen bij Standaard Boekhandel", zegt Schotte. "Het laatste jaar vroeg ik me constant af: wat ga ik nadien doen? Ik wilde geen bestuursmandaten meer opnemen, ik wilde afbouwen, maar me wel verder maatschappelijk engageren. Ik ben geen man om in de zetel te zitten en tv te kijken. Toen de vraag kwam van de Gezinsbond voor het voorzitterschap heb ik daar lang over nagedacht en vervolgens toegezegd. Toen vroeg ik me af: wat doe ik nu met Cercle? Het leek me heel moeilijk combineerbaar omdat de vergaderingen van de Gezinsbond meestal 's avonds zijn, net zoals de belangrijke besprekingen binnen een voetbalvereniging. Ik kon beide taken onmogelijk goed doen. Dat risico wilde ik niet lopen."

U had ook moeite met bepaalde toestanden binnen het voetbal.

Frans Schotte: "Dat is zo. Ik ben de laatste twee jaar betrokken geweest bij een aantal besprekingen in de Pro League en dan zie je zaken gebeuren die moeilijk aanvaardbaar en verklaarbaar zijn. Ook toen dacht ik: dat is niet echt wat ik de komende jaren wil gaan doen."

Wat stoorde u vooral?

"Er is zo veel gebeurd. Het incident twee jaar geleden op Sporting Charleroi bijvoorbeeld: we winnen daar met 0-4 en na de wedstrijd komt Mogi Bayat ruziemaken aan de kleedkamer. Een paar spelers doen hetzelfde, arbiters worden uitgescholden, dat ervaar je echt als een bedreiging. En als je dan moet constateren dat Sporting Charleroi daar geen sanctie voor krijgt, dat gaat echt mijn begrip te boven.

"En dan zijn er die discussies over de competitieformule, over de televisiegelden ... Bijna iedereen zit daar met een eigen agenda, waarbij het product voetbal op de tweede plaats komt. Terwijl iemand die zich engageert in de raad van bestuur van de Pro League zich moet inzetten voor het product voetbal en het eigenbelang opzij dient te schuiven. Dat gebeurde te weinig en dat ontmoedigde me. Al is er nu wel een beweging bezig, met Steven Martens, dat stemt me hoopvol. Maar hij zal de kans en de tijd moeten krijgen. En hij zal zich ook moeten wringen binnen de structuren van die bond."

U hebt ook moeite met de andere zakelijkheid in het voetbal, met de wilde weldoeners die bij de clubs komen binnengewaaid.

"Kijk, ik vind dat iedere vereniging zijn eigen beleidslijn moet vastleggen. Daar moei ik me niet mee. Maar ik zie dat er steeds meer mensen in het voetbal komen die een ploeg kopen en die daarin investeren. Dan praat je niet meer over een visie en een missie, over een sportief of bedrijfseconomisch gerund management, maar over mensen die doen wat ze willen, want ze zijn de enige baas. Als ze zichzelf 's morgens in de spiegel bekijken, dan hebben ze het hele bestuur gezien.

"In een club die door één man geleid wordt, spelen er heel andere criteria mee. Zulke clubs worden chronisch bedreigd: als die man ermee stopt, is het gedaan. Dat is geen goede evolutie. Als je vaststelt wat er gebeurd is met de beweging STVV- Duchâtelet-Standard ... Het raakt de ziel van het voetbal dat die zaken mogelijk zijn, dat er gewoon een handel is in voetbalclubs.

"Afhankelijkheid van één man is nooit goed. Niet in een bedrijf, niet in een organisatie, niet in een voetbalclub. Abbas Bayat is eigenaar van Charleroi: als je ziet wat die allemaal uitspookt, dat heeft weinig met maatschappelijke relevantie te maken. Als je dan constateert dat Lierse afhankelijk is van de geldelijke inbreng van een man die in Egypte woont, van wie het onduidelijk is wat die komt zoeken in België. Voetbal is een stuk van het maatschappelijk weefsel van een regio, maar dat dreigt op die manier weg te vallen."

Groot veiligheidsgevoel

Hebt u bij Cercle Brugge zaken zien veranderen sinds u in 2002 voorzitter werd?

"Er zijn bij Cercle altijd goede funderingen geweest, met veel aandacht voor de doorstroming van de jeugd. Dat is niet veranderd. Dat geeft vertrouwen aan de mensen die in de jeugdwerking actief zijn. Ze weten dat ze succes kunnen boeken. Wij hebben ook altijd aandacht besteed aan een goede structuur, aan het aantrekken van mensen met verschillende competenties, we beschikken over een zeer complementaire raad van bestuur, met specialisten op alle vlakken. En we zijn in de loop van de jaren overgegaan van een negatief eigen vermogen naar een positief eigen vermogen. Dat is steeds mijn doelstelling geweest: een voetbalvereniging is geen instelling die winst moet maken, maar op een financiële puinhoop kun je niet bouwen.

"Wat ik fantastisch vind, is dat we ons gemiddelde aantal toeschouwers konden verdubbelen, naar meer dan 8000. Onder wie veel jongeren en veel vrouwen. Dat heeft te maken met de sfeer die er rond Cercle heerst: er is geen geweld maar een groot veiligheidsgevoel."

U hebt zowel Standaard Boekhandel als Cercle Brugge winstgevend gemaakt. Hebt u een recept?

"Gewoon: een goede analyse maken van de situatie en zeker geen uitspraken doen dat je alles gaat veranderen binnen een bepaalde termijn. Pas als die analyse er is, kun je naar oplossingen zoeken en een visie ontwikkelen waarin je de mensen probeert mee te trekken. De logica is zowel voor een bedrijf als voor een voetbalclub dezelfde.

"Bij Standaard Boekhandel was er een verlies van 2,7 miljoen euro toen ik daar in 1984 kwam, nu is er een winst voor belasting van 14 miljoen en is het aantal winkels gestegen van 24 naar 140. Bij Cercle was er een schuld van 750.000 euro. Wat belangrijk is: we hebben dat kunnen wegwerken met een overgang van oudere spelers naar jonge spelers en dat is iets wat onvermijdelijk geld kóst. Je moet waarborgen dat je niet degradeert waardoor je spelers met ervaring moet vasthouden en hopen dat jonge spelers die ouderen wegduwen. Dat is verjongen.

"Alleen heb je dus met die jongeren prestatiegerichte contracten: ze beginnen met een laag loon, maar naarmate ze spelen verhoogt dat en stijgen ook de premies. Dat kost geld. Want de ervaren spelers die niet meer meedoen, die moeten ook doorbetaald worden. De afgelopen twee jaar hebben we dan ook wat verlies geboekt, maar dat was ingecalculeerd. Dit seizoen zullen we weer met winst eindigen."

Het blijft de filosofie van Cercle: jonge spelers laten groeien en ook jonge trainers aantrekken.

"Inderdaad. En die trainers ook laten werken in dezelfde sfeer en in dezelfde richting. Het is geen toeval dat onze laatste drie trainers hier zeer goed konden of kunnen werken, terwijl ze geen ervaring hadden op het hoogste niveau. Dat gold niet alleen voor Glen De Boeck en Bob Peeters, maar eigenlijk ook voor Harm van Veldhoven, die nauwelijks in eerste klasse had gewerkt toen hij bij Cercle kwam. Maar we hebben met hem wel een belangrijke stap gezet naar het beter professioneel werken."

Dat betekent dat de trainers goed doorgelicht worden.

"Wij hebben in de loop der jaren kandidaat-trainers gehad die zeggen dat de jeugd voor hen zeer belangrijk is, maar vervolgens blijken ze van onze jeugdspelers niemand te kennen. Ze wisten zelfs niet wie onze jeugdinternationals zijn en op welke positie ze spelen. Terwijl bijvoorbeeld Bob Peeters alle betere spelers van Cercle vanaf zestien jaar kende. Maar ook de jeugdspelers van de andere clubs. Ze vragen me soms: wist u dat Peeters ging slagen? Maar als je constateert wat Bob bij AA Gent heeft gepresteerd inzake kwaliteitsverbetering van de beloften, dan moet je al blind zijn om dat niet op te merken, om niet te zien dat er in hem als trainer zeer veel potentie schuilt.

"Als wij een analyse hebben gemaakt van een trainer, dan geven we die ook de ruimte om te werken. Ik heb in die tien jaar dat ik voorzitter ben de spelers twee of drie keer toegesproken. En dat was telkens op vraag van de trainer, omdat sommige spelers dachten dat hun individu belangrijker was dan het team. Kijk, als wij een trainer aantrekken, dan weten we ook dat die binnen de cultuur van Cercle past."

Onvoorstelbare gedrevenheid

Bij De Boeck en Peeters was dat nochtans niet zo vanzelfsprekend. Je overgiet het rustige, gemoedelijke Cercle met Antwerpse bluf.

"En toch wist ik dat het ging lukken, ook al zijn het twee verschillende figuren. Met één overeenkomst: een onvoorstelbare gedrevenheid. Dat is een zeer belangrijke eigenschap, daarmee maak je vaak het verschil. De Boeck wilde zich als hoofdtrainer bewijzen, Peeters ook. Toen Bob de beloften van Gent trainde, draaide hij eigenlijk een dubbele shift, hij werkte ook mee met de eerste ploeg. Om te leren."

Wat is de grote kracht van Bob Peeters?

"Hij is zeer empathisch. Hij werkt bijvoorbeeld op een zeer collegiale manier met zijn technische staf, hij polst hoe ze over bepaalde dingen denken en confronteert hen dan met zijn eigen ideeën. Terwijl het bij De Boeck andersom was: hij probeerde de assistenten te overtuigen van zijn ideeën. Peeters staat ook tussen zijn spelers, als je ziet hoe hij met hen omgaat, dan merk je: mensen zijn voor hem belangrijk. Als hij een speler van het veld haalt, dan geeft hij altijd een indicatie. Dan zegt hij bijvoorbeeld: kop op want volgende week moet je weer spelen.

"Bob voelt heel goed aan wat er bij anderen leeft. En hij zégt niet alleen dat hij met jeugd wil werken, hij doet het ook. Hij gaat geregeld naar de beloften kijken, soms zelfs op verplaatsing. Hij laat jongens van zeventien jaar bij de beloften meespelen om te kijken: hoe ver staan ze? En hij gaat die spelers in groep bekijken, met zijn technische staf."

Hoe ziet u de toekomst van Cercle?

"Ik denk dat ik een mooi kind achterlaat. Dat kind kan en moet nog groeien, maar het moet vooral gezond blijven. Alle voorwaarden zijn vervuld om dat te laten gebeuren. In alle geledingen van de vereniging is er sprake van evenwicht. De nieuwe voorzitter en het bestuur weten dat Cercle niet de topploeg van België moet worden. Wij moeten zijn wat we willen zijn: een vereniging die geen grote uitspraken doet en die niet op avontuur trekt. Cercle moet zichzelf blijven. Anders bestaat het binnen een paar jaar niet meer. Als we denken dat we de ambitie zouden moeten hebben om ons budget te verdubbelen, dan zijn we verkeerd bezig, want dat lukt niet. Paul Vanhaecke, mijn opvolger, ziet dat ook zo. Wij hebben tien jaar lang gewerkt als een goede tandem. Hij werd ondervoorzitter toen ik voorzitter werd."

Doet het afscheid als voorzitter u pijn?

"Toen ik aan de raad van bestuur zei dat ik zou stoppen, was dat voor mij glashelder, ik had dat rationeel goed geplaatst. Maar naarmate het dichter komt, begint het toch wat emotioneler te worden. Op tweede kerstdag mijn laatste match op RC Genk, de laatste raad van bestuur is inmiddels geweest, de laatste thuismatch tegen AA Gent ... Maar ik weet dat ik de juiste beslissing nam."

Sociale bewogenheid

In hoeverre speelt het stadiondossier een rol in de toekomst van Cercle?

"Het is bekend dat wij in het Jan Breydelstadion willen blijven als Club zou verhuizen. En dat we het stadion zouden herleiden tot 15.000 of 19.000 toeschouwers."

Maar het nieuwe stadion komt er wellicht niet. Nergens in België. Iedereen kan hier eender wat tegenhouden.

"Dat is zo. En als dat niet zo is, dan duikt er altijd een probleem op. Kijk bijvoorbeeld naar AA Gent, dat al in 2000 het plan ontvouwde om een nieuw stadion te bouwen. Er was een consensus met iedereen. En nu ligt het weer stil. Ik denk dat wij een minister van Administratieve Vereenvoudiging moeten hebben, want iedereen kan alles blokkeren. Of eender wat zeggen. Zulte Waregem wil een nieuw stadion, maar de stad roept dat ze eerst beter moeten spelen. Wat is dat voor een argument?

"Anderzijds denk ik dat we doorheen de jaren één grote fout hebben gemaakt: dat de bestaande stadions te weinig werden aangepast, waardoor je verplicht bent om opnieuw te bouwen."

Straks verlaat u ook de Standaard Boekhandel om voorzitter te worden van de Gezinsbond. Een job met een sociale missie. Die sociale betrokkenheid is de rode draad doorheen uw leven.

"Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in het sociale. En in mensen die het moeilijk hebben in het leven. Ik maakte destijds mijn thesis over verwaarloosde jeugd, dat is geen toeval. Ik heb als student tijdens de vakanties gewerkt in instellingen, omdat ik vond: die kinderen hebben het al zo moeilijk, een beetje waardering van buitenaf kan goed doen. Ik voelde me daar altijd goed bij. Omdat ik dacht: als je één kind door al die inspanningen uit de goot kunt halen, dan is het de moeite geweest dat je je daarvoor inzette."

En dat sociaal engagement heeft zich naar Cercle doorgetrokken.

"Er is die samenwerking met De Sleutel waarin onze spelers sportbegeleiding geven aan drugsverslaafde jongeren. Dat is ook goed voor de spelers want dan worden ze geconfronteerd met kinderen die minder kansen hebben gekregen dan zij. Wij zijn ook als enige voetbalclub ambassadeur van de beschermde werkplaatsen. We doen acties omtrent poliobestrijding. Wij hebben altijd een bijdrage willen leveren aan het maatschappelijk weefsel waarin Cercle vertoeft. Omdat we steeds vonden: voetbal moet meer zijn dan alleen sport."

DOOR JACQUES SYS - BEELDEN: JELLE VERMEERSCH

"Cercle moet zichzelf blijven. Anders bestaat het binnen een paar jaar niet meer."

"Als je ziet hoe Bob Peeters met zijn spelers omgaat, dan merk je: mensen zijn voor hem belangrijk."

"Ik denk dat we een minister van Administratieve Vereenvoudiging moeten hebben."

Trots toont Frans Schotte de kraaknette kantoren van de hoofdzetel van de Standaard Boekhandel in Sint-Niklaas. Hij groet iedereen. "Mensen zijn het kapitaal van een bedrijf, die moet je ook zo behandelen", zegt Schotte. Hij vertelt dat er bij hem weinig verloop van personeel is. Buiten regent en stormt het, in de receptieruimte staat een kerstboom. Die zorgt net voor de eindejaarsfeesten voor een behaaglijke sfeer. Die menselijke warmte past bij Frans Schotte. Hij neemt na de rondleiding plaats achter de vergadertafel van zijn ruim bemeten kantoor. Nog iets meer dan vier maanden, tot 1 mei 2012, is dat zijn werkterrein. Dan draagt hij de leiding over aan zijn zoon Geert. Als voorzitter van de Gezinsbond wacht er hem een nieuw hoofdstuk in zijn professioneel leven. Op 1 januari treedt Frans Schotte (64) ook terug als voorzitter van Cercle Brugge. Hij geeft de fakkel door aan de huidige ondervoorzitter Paul Vanhaecke, met wie hij de afgelopen tien jaar, zoals hij het formuleert, "een goede tandem" vormde. Schotte nam de beslissing om dat mandaat te beëindigen rationeel en weloverwogen, maar nu het einde nadert, wordt hij toch bevangen door gevoelens van emotie. Cercle Brugge was een groot stuk van zijn leven. Net zoals hij de Standaard Boekhandel uit het moeras haalde en omvormde tot een winstgevend bedrijf, werkte Schotte ook bij Cercle Brugge de schulden weg. Zijn recept is identiek: een visie ontwikkelen waar je zo veel mogelijk mensen achter schaart en dat vervolgens overplanten op een welomlijnde structuur waar je niet meer van afwijkt. "Ik wist al een hele tijd wanneer ik zou stoppen bij Standaard Boekhandel", zegt Schotte. "Het laatste jaar vroeg ik me constant af: wat ga ik nadien doen? Ik wilde geen bestuursmandaten meer opnemen, ik wilde afbouwen, maar me wel verder maatschappelijk engageren. Ik ben geen man om in de zetel te zitten en tv te kijken. Toen de vraag kwam van de Gezinsbond voor het voorzitterschap heb ik daar lang over nagedacht en vervolgens toegezegd. Toen vroeg ik me af: wat doe ik nu met Cercle? Het leek me heel moeilijk combineerbaar omdat de vergaderingen van de Gezinsbond meestal 's avonds zijn, net zoals de belangrijke besprekingen binnen een voetbalvereniging. Ik kon beide taken onmogelijk goed doen. Dat risico wilde ik niet lopen." Frans Schotte: "Dat is zo. Ik ben de laatste twee jaar betrokken geweest bij een aantal besprekingen in de Pro League en dan zie je zaken gebeuren die moeilijk aanvaardbaar en verklaarbaar zijn. Ook toen dacht ik: dat is niet echt wat ik de komende jaren wil gaan doen." "Er is zo veel gebeurd. Het incident twee jaar geleden op Sporting Charleroi bijvoorbeeld: we winnen daar met 0-4 en na de wedstrijd komt Mogi Bayat ruziemaken aan de kleedkamer. Een paar spelers doen hetzelfde, arbiters worden uitgescholden, dat ervaar je echt als een bedreiging. En als je dan moet constateren dat Sporting Charleroi daar geen sanctie voor krijgt, dat gaat echt mijn begrip te boven. "En dan zijn er die discussies over de competitieformule, over de televisiegelden ... Bijna iedereen zit daar met een eigen agenda, waarbij het product voetbal op de tweede plaats komt. Terwijl iemand die zich engageert in de raad van bestuur van de Pro League zich moet inzetten voor het product voetbal en het eigenbelang opzij dient te schuiven. Dat gebeurde te weinig en dat ontmoedigde me. Al is er nu wel een beweging bezig, met Steven Martens, dat stemt me hoopvol. Maar hij zal de kans en de tijd moeten krijgen. En hij zal zich ook moeten wringen binnen de structuren van die bond." "Kijk, ik vind dat iedere vereniging zijn eigen beleidslijn moet vastleggen. Daar moei ik me niet mee. Maar ik zie dat er steeds meer mensen in het voetbal komen die een ploeg kopen en die daarin investeren. Dan praat je niet meer over een visie en een missie, over een sportief of bedrijfseconomisch gerund management, maar over mensen die doen wat ze willen, want ze zijn de enige baas. Als ze zichzelf 's morgens in de spiegel bekijken, dan hebben ze het hele bestuur gezien. "In een club die door één man geleid wordt, spelen er heel andere criteria mee. Zulke clubs worden chronisch bedreigd: als die man ermee stopt, is het gedaan. Dat is geen goede evolutie. Als je vaststelt wat er gebeurd is met de beweging STVV- Duchâtelet-Standard ... Het raakt de ziel van het voetbal dat die zaken mogelijk zijn, dat er gewoon een handel is in voetbalclubs. "Afhankelijkheid van één man is nooit goed. Niet in een bedrijf, niet in een organisatie, niet in een voetbalclub. Abbas Bayat is eigenaar van Charleroi: als je ziet wat die allemaal uitspookt, dat heeft weinig met maatschappelijke relevantie te maken. Als je dan constateert dat Lierse afhankelijk is van de geldelijke inbreng van een man die in Egypte woont, van wie het onduidelijk is wat die komt zoeken in België. Voetbal is een stuk van het maatschappelijk weefsel van een regio, maar dat dreigt op die manier weg te vallen." "Er zijn bij Cercle altijd goede funderingen geweest, met veel aandacht voor de doorstroming van de jeugd. Dat is niet veranderd. Dat geeft vertrouwen aan de mensen die in de jeugdwerking actief zijn. Ze weten dat ze succes kunnen boeken. Wij hebben ook altijd aandacht besteed aan een goede structuur, aan het aantrekken van mensen met verschillende competenties, we beschikken over een zeer complementaire raad van bestuur, met specialisten op alle vlakken. En we zijn in de loop van de jaren overgegaan van een negatief eigen vermogen naar een positief eigen vermogen. Dat is steeds mijn doelstelling geweest: een voetbalvereniging is geen instelling die winst moet maken, maar op een financiële puinhoop kun je niet bouwen. "Wat ik fantastisch vind, is dat we ons gemiddelde aantal toeschouwers konden verdubbelen, naar meer dan 8000. Onder wie veel jongeren en veel vrouwen. Dat heeft te maken met de sfeer die er rond Cercle heerst: er is geen geweld maar een groot veiligheidsgevoel." "Gewoon: een goede analyse maken van de situatie en zeker geen uitspraken doen dat je alles gaat veranderen binnen een bepaalde termijn. Pas als die analyse er is, kun je naar oplossingen zoeken en een visie ontwikkelen waarin je de mensen probeert mee te trekken. De logica is zowel voor een bedrijf als voor een voetbalclub dezelfde. "Bij Standaard Boekhandel was er een verlies van 2,7 miljoen euro toen ik daar in 1984 kwam, nu is er een winst voor belasting van 14 miljoen en is het aantal winkels gestegen van 24 naar 140. Bij Cercle was er een schuld van 750.000 euro. Wat belangrijk is: we hebben dat kunnen wegwerken met een overgang van oudere spelers naar jonge spelers en dat is iets wat onvermijdelijk geld kóst. Je moet waarborgen dat je niet degradeert waardoor je spelers met ervaring moet vasthouden en hopen dat jonge spelers die ouderen wegduwen. Dat is verjongen. "Alleen heb je dus met die jongeren prestatiegerichte contracten: ze beginnen met een laag loon, maar naarmate ze spelen verhoogt dat en stijgen ook de premies. Dat kost geld. Want de ervaren spelers die niet meer meedoen, die moeten ook doorbetaald worden. De afgelopen twee jaar hebben we dan ook wat verlies geboekt, maar dat was ingecalculeerd. Dit seizoen zullen we weer met winst eindigen." "Inderdaad. En die trainers ook laten werken in dezelfde sfeer en in dezelfde richting. Het is geen toeval dat onze laatste drie trainers hier zeer goed konden of kunnen werken, terwijl ze geen ervaring hadden op het hoogste niveau. Dat gold niet alleen voor Glen De Boeck en Bob Peeters, maar eigenlijk ook voor Harm van Veldhoven, die nauwelijks in eerste klasse had gewerkt toen hij bij Cercle kwam. Maar we hebben met hem wel een belangrijke stap gezet naar het beter professioneel werken." "Wij hebben in de loop der jaren kandidaat-trainers gehad die zeggen dat de jeugd voor hen zeer belangrijk is, maar vervolgens blijken ze van onze jeugdspelers niemand te kennen. Ze wisten zelfs niet wie onze jeugdinternationals zijn en op welke positie ze spelen. Terwijl bijvoorbeeld Bob Peeters alle betere spelers van Cercle vanaf zestien jaar kende. Maar ook de jeugdspelers van de andere clubs. Ze vragen me soms: wist u dat Peeters ging slagen? Maar als je constateert wat Bob bij AA Gent heeft gepresteerd inzake kwaliteitsverbetering van de beloften, dan moet je al blind zijn om dat niet op te merken, om niet te zien dat er in hem als trainer zeer veel potentie schuilt. "Als wij een analyse hebben gemaakt van een trainer, dan geven we die ook de ruimte om te werken. Ik heb in die tien jaar dat ik voorzitter ben de spelers twee of drie keer toegesproken. En dat was telkens op vraag van de trainer, omdat sommige spelers dachten dat hun individu belangrijker was dan het team. Kijk, als wij een trainer aantrekken, dan weten we ook dat die binnen de cultuur van Cercle past." "En toch wist ik dat het ging lukken, ook al zijn het twee verschillende figuren. Met één overeenkomst: een onvoorstelbare gedrevenheid. Dat is een zeer belangrijke eigenschap, daarmee maak je vaak het verschil. De Boeck wilde zich als hoofdtrainer bewijzen, Peeters ook. Toen Bob de beloften van Gent trainde, draaide hij eigenlijk een dubbele shift, hij werkte ook mee met de eerste ploeg. Om te leren." "Hij is zeer empathisch. Hij werkt bijvoorbeeld op een zeer collegiale manier met zijn technische staf, hij polst hoe ze over bepaalde dingen denken en confronteert hen dan met zijn eigen ideeën. Terwijl het bij De Boeck andersom was: hij probeerde de assistenten te overtuigen van zijn ideeën. Peeters staat ook tussen zijn spelers, als je ziet hoe hij met hen omgaat, dan merk je: mensen zijn voor hem belangrijk. Als hij een speler van het veld haalt, dan geeft hij altijd een indicatie. Dan zegt hij bijvoorbeeld: kop op want volgende week moet je weer spelen. "Bob voelt heel goed aan wat er bij anderen leeft. En hij zégt niet alleen dat hij met jeugd wil werken, hij doet het ook. Hij gaat geregeld naar de beloften kijken, soms zelfs op verplaatsing. Hij laat jongens van zeventien jaar bij de beloften meespelen om te kijken: hoe ver staan ze? En hij gaat die spelers in groep bekijken, met zijn technische staf." "Ik denk dat ik een mooi kind achterlaat. Dat kind kan en moet nog groeien, maar het moet vooral gezond blijven. Alle voorwaarden zijn vervuld om dat te laten gebeuren. In alle geledingen van de vereniging is er sprake van evenwicht. De nieuwe voorzitter en het bestuur weten dat Cercle niet de topploeg van België moet worden. Wij moeten zijn wat we willen zijn: een vereniging die geen grote uitspraken doet en die niet op avontuur trekt. Cercle moet zichzelf blijven. Anders bestaat het binnen een paar jaar niet meer. Als we denken dat we de ambitie zouden moeten hebben om ons budget te verdubbelen, dan zijn we verkeerd bezig, want dat lukt niet. Paul Vanhaecke, mijn opvolger, ziet dat ook zo. Wij hebben tien jaar lang gewerkt als een goede tandem. Hij werd ondervoorzitter toen ik voorzitter werd." "Toen ik aan de raad van bestuur zei dat ik zou stoppen, was dat voor mij glashelder, ik had dat rationeel goed geplaatst. Maar naarmate het dichter komt, begint het toch wat emotioneler te worden. Op tweede kerstdag mijn laatste match op RC Genk, de laatste raad van bestuur is inmiddels geweest, de laatste thuismatch tegen AA Gent ... Maar ik weet dat ik de juiste beslissing nam." "Het is bekend dat wij in het Jan Breydelstadion willen blijven als Club zou verhuizen. En dat we het stadion zouden herleiden tot 15.000 of 19.000 toeschouwers." "Dat is zo. En als dat niet zo is, dan duikt er altijd een probleem op. Kijk bijvoorbeeld naar AA Gent, dat al in 2000 het plan ontvouwde om een nieuw stadion te bouwen. Er was een consensus met iedereen. En nu ligt het weer stil. Ik denk dat wij een minister van Administratieve Vereenvoudiging moeten hebben, want iedereen kan alles blokkeren. Of eender wat zeggen. Zulte Waregem wil een nieuw stadion, maar de stad roept dat ze eerst beter moeten spelen. Wat is dat voor een argument? "Anderzijds denk ik dat we doorheen de jaren één grote fout hebben gemaakt: dat de bestaande stadions te weinig werden aangepast, waardoor je verplicht bent om opnieuw te bouwen." "Ik ben altijd geïnteresseerd geweest in het sociale. En in mensen die het moeilijk hebben in het leven. Ik maakte destijds mijn thesis over verwaarloosde jeugd, dat is geen toeval. Ik heb als student tijdens de vakanties gewerkt in instellingen, omdat ik vond: die kinderen hebben het al zo moeilijk, een beetje waardering van buitenaf kan goed doen. Ik voelde me daar altijd goed bij. Omdat ik dacht: als je één kind door al die inspanningen uit de goot kunt halen, dan is het de moeite geweest dat je je daarvoor inzette." "Er is die samenwerking met De Sleutel waarin onze spelers sportbegeleiding geven aan drugsverslaafde jongeren. Dat is ook goed voor de spelers want dan worden ze geconfronteerd met kinderen die minder kansen hebben gekregen dan zij. Wij zijn ook als enige voetbalclub ambassadeur van de beschermde werkplaatsen. We doen acties omtrent poliobestrijding. Wij hebben altijd een bijdrage willen leveren aan het maatschappelijk weefsel waarin Cercle vertoeft. Omdat we steeds vonden: voetbal moet meer zijn dan alleen sport." DOOR JACQUES SYS - BEELDEN: JELLE VERMEERSCH"Cercle moet zichzelf blijven. Anders bestaat het binnen een paar jaar niet meer." "Als je ziet hoe Bob Peeters met zijn spelers omgaat, dan merk je: mensen zijn voor hem belangrijk." "Ik denk dat we een minister van Administratieve Vereenvoudiging moeten hebben."