Vorig jaar verrassend in play-off 1, dit jaar er weer dicht bij: Charleroi is stilaan een andere club aan het worden. Met dank aan Mehdi Bayat.

Dertien jaar geleden ging Mehdi Bayat (37, geboren in Teheran) aan de slag bij Charleroi, toen als commercieel directeur van een club die overgenomen was door zijn oom Abbas Bayat.In 2012 nam hij de club over samen met zakenman Fabien Debecq. Sindsdien is hij afgevaardigd bestuurder van de Zebra’s én hard bezig om van Sporting Charleroi een vaste waarde te maken in de subtop, straks zelfs de top van het Belgisch voetbal.

Zijn sterke punt? Duidelijk communiceren, bijvoorbeeld over acht concrete vaststellingen.

1 WAT CHARLEROI VOOR DE OVERNAME MISTE, WAS EEN PROJECT.

MEHDI BAYAT: ‘Met dertien jaar ervaring bij deze club ben ik goed geplaatst om het verschil tussen vroeger en nu te analyseren. Wat Charleroi altijd miste, was visie. Mijn voorgangers hadden geen project, ze leefden van dag tot dag zonder te weten hoe ze de club konden laten groeien.’

2 CHARLEROI GROEIT ZO SNEL DAT HET AL ALS EEN HALVE RAMP WORDT BESCHOUWD ALS HET PLAY-OFF 1 NIET HAALT.

BAYAT: ‘De club wordt haast verpletterd onder die druk. Die weegt op spelers, trainer, bestuurders én fans. Het is toch niet normaal dat ik onder politiebegeleiding tussen de supporters moet terwijl we op twee speeldagen voor het einde op twee punten van play-off 1 staan? Daarom organiseerde ik een dag later een persconferentie, om de druk weg te nemen. We hadden ook de zaken op hun beloop kunnen laten en de storm via de sociale media laten waaien. Vandaag is de supporter niet alleen maar de dag van de wedstrijd verbonden met de club, maar 24 uur op 24, met andere supporters maar ook met wie alleen maar tot doel heeft olie op het vuur te gooien. Daarom hebben we iemand voltijds in dienst, die alleen maar de hele tijd al die informatie op alle sociale media checkt. Als er een probleem is, verwittigt hij me en dan communiceer ik, omdat je kort op de bal moet spelen als er foute info de wereld in wordt gestuurd. Toen we Onur Kaya, David Pollet en Danijel Milicevic verkochten, riepen de supporters dat ik alleen maar dacht aan het geld van mijn oom. Ik besloot ze toen zelf op te zoeken, in hun supportersclubs. Mijn vrouw was daar erg boos over: dat was twee tot drie keer per week, meer dan een maand lang. Eerst lichtte ik het project toe, dan was er tijd voor vragen. De politie wilde meegaan, omdat ze dachten dat het gevaarlijk zou zijn, maar dat wou ik niet. Ik ging toch geen bodyguards meenemen om met onze eigen supporters te praten?’

3 DICHT BIJ DE MENSEN STAAN HELPT.

BAYAT: ‘Al toen mijn oom nog voorzitter was, leefde ik al hier in de streek, terwijl mijn oom het imago had van iemand die vanuit zijn ivoren toren in Brussel de club leidde en niet van Charleroi hield. Hij had kritiek op die rare stad waar de werkloosheid hoog was. Ik zag dat anders. Ik zie vooral het potentieel van Charleroi, ik ben fier om de club in de grootste Waalse stad te leiden. En er is hier nog voldoende groeimarge. Liefst veertig procent van de binnenstad wordt verbouwd. Daar moeten we, in samenwerking met de stad, van profiteren. Ik denk echt dat we ons kunnen vergelijken met een andere Belgische stad met een interessant economisch groeiplan: Gent.’

4 ALS AA GENT CLUB BRUGGE KAN BIJBENEN, KAN CHARLEROI HETZELFDE DOEN MET STANDARD.

BAYAT: ‘Standard is een nationale club, met een mooi palmares. Dat Charleroi een lokale club bleef, komt omdat de prijzenkast leeg is. Standard heeft overal supporters, dankzij zijn palmares en zijn Europese verleden. Dat maakt dat de passie voor die club van vader op zoon overgaat, in heel het land. Wil Charleroi die kloof dichten, moet dat aan de hand van resultaten en een communicatie waarin mensen zich herkennen.

‘Tussen Standard dat aan de andere kant van het land ligt, en Moeskroen dat naast Frankrijk en Vlaanderen ligt, bevindt zich een uitgestrekte grijze zone op voetbalvlak. Charleroi heeft 200.000 inwoners in het centrum zelf, en 600.000 in de agglomeratie. Tussen Bergen en Namen ligt een regio zonder eersteklasseclub maar met één miljoen inwoners. Als we in zo’n uitgestrekt gebied niet in staat zijn jong voetbaltalent te detecteren en commerciële partners te vinden, zijn we niet goed bezig. Ons doel is op een dag de suprematie van Standard in Wallonië aan te vechten. Waarom zouden wij niet kunnen wat AA Gent tegenover Club Brugge vermag? Dat bereik je alleen met supergemotiveerde mensen, die niet alleen naar hier komen om een loon te ontvangen, maar omdat ze gepassioneerd zijn. Daarom wilde ik vorig jaar dat iedereen, na het bereiken van een doel zoals play-off 1, een premie kreeg, en niet alleen de spelers. Vroeger kwamen de spelers naar Charleroi met maar één doel: zo snel mogelijk weer van hier vertrekken. Een springplank, dat waren we. Vandaag huren we geen spelers meer en is het afgelopen met contracten voor één jaar. We laten de spelers meedenken en meedraaien in een langdurig project.’

5 SPORTIEF SUCCES KAN OOK ALS JE NIET DE BESTE BETALER BENT.

BAYAT: ‘We betalen niet de salarissen die de top vijf kan ophoesten, en ook niet wat KV Oostende betaalt, dat boven zijn stand leeft, met alle respect voor wat Marc Coucke daar doet. Maar we zijn ook niet de club die het slechtst betaalt. We hanteren een variabel verloningssysteem, in functie van de resultaten. Op die manier kunnen we spelers overtuigen om niet meteen weg te gaan bij het eerst het beste bod. Zo hebben we Dieumerci Ndongala overtuigd om tenminste tot eind dit seizoen bij ons te blijven. Het klopt alvast niet dat hij bij Standard het dubbele kon verdienen.

‘Een voetbalspeler is vaak fragiel en beïnvloedbaar. We praten dan over jongens tussen 22 en 24 jaar die onder grote druk staan van hun familie en hun entourage, die niet ophoudt hen erop te wijzen dat ze elders het dubbele kunnen verdienen. In dat soort discussies kunnen wij geen financiële argumenten bovenhalen en moeten we het van ons project hebben. Dat lukt niet altijd, maar soms kan het wel.’

6 FINANCIEEL STAAT CHARLEROI ER NIET ZO SLECHT VOOR.

BAYAT: ‘Sinds de overname van de club zijn de financiële resultaten buitengewoon goed. Dit jaar zullen we zelfs drie tot vier miljoen euro winst maken. Daarvan moeten we een bedrag opzijzetten, om aan te wenden bij tegenslag. We zouden zelfs duurdere voetballers kunnen halen, of de salarislast verdubbelen, maar dat gaan we niet doen. De komende jaren wil ik wel eens een goeie speler kunnen kopen, maar we mogen niet verder springen dan onze stok lang is. We kopen in functie van onze mogelijkheden, onafhankelijk van een eventuele kwalificatie voor play-off 1.’

7 PLAY-OFF 1 MISSEN IS EEN ENORM FINANCIEEL VERSCHIL.

BAYAT: ‘Het verschil tussen wel of niet play-off 1 spelen bedraagt voor een club als de onze toch algauw een miljoen euro, maar in de opbouwfase waarin wij zitten, mag één resultaat niet alles bepalen. Bij de overname ging het ons erom eerst het imago van de club op te poetsen en van Sporting Charleroi een geloofwaardige partner te maken in de eigen stad alvorens te kunnen groeien.’

8 8000 TOESCHOUWERS GEMIDDELD IS TE WEINIG.

BAYAT: ‘Dat klopt, maar vergeet niet dat het gemiddelde voor de overname in 2012 slechts 4000 man bedroeg. Op drie jaar tijd hebben we dat toch maar mooi verdubbeld. Vorig jaar zat het stadion tijdens play-off 1 altijd vol. Tegen topclubs is dat in competitieverband ook het geval. Ons probleem is het gebrek aan abonnees. Dat is nu net de sterkte van de topclubs, die veel abonnementen verkopen, ook al komen al die mensen niet elke wedstrijd opdagen. Eigenlijk willen die abonnees van de topclubs maar een match of acht zien op vijftien, maar omdat alles van tevoren uitverkocht is, zijn ze verplicht een abonnement te nemen. Zo ver staan wij nog niet.’

DOOR THOMAS BRICMONT EN GUILLAUME GAUTIER – FOTO’S BELGAIMAGE – VIRGINIE LEFOUR