Het Vlaamse zorgbeleid onder de loep genomen

Hoe slaan we de brug tussen innovatie en de zorg?

Na de Vlaamse verkiezingen van 2009 lanceerde de Regering Peeters 2 het masterplan ‘Vlaanderen In Actie’ (ViA) als haar centrale beleidsplan voor de komende legislatuur. Daarin werden zeven maatschappelijke uitdagingen opgesomd waarin Vlaanderen de komende jaren substantiële vooruitgang wou boeken. Eén ervan was het streven naar een klimaat dat innovatie optimaal stimuleert en actief ondersteunt. Beleidsmatig werd deze sleuteluitdaging nauw verbonden met de zorg. Om de link tussen beiden nog te versterken werd op initiatief van de Vlaamse Regering Flanders’ Care opgericht. Flanders’ Care werd belast met de taak om innovatieve doorbraakprojecten te ondersteunen teneinde een echte zorgeconomie in Vlaanderen te ontwikkelen.

Door de opeenvolgende staatshervormingen heeft het Vlaamse bestuursniveau reeds heel wat bevoegdheden verworven op vlak van de gezondheidszorg. Evenwel is naast de loutere afbakening van de scheidingslijnen tussen het federale en het regionale niveau de effectieve aanwending van de instrumenten die Vlaanderen in handen heeft minstens even belangrijk. Het gaat hier met andere woorden over de concrete invulling van een eigen beleid, en over de vraag of het huidig beschikbare potentieel aan bevoegdheden reeds optimaal wordt aangesproken. Uit onze empirische studie blijkt dat dit momenteel onvoldoende het geval is. Illustrerend hierbij is het politieke debat dat werd gevoerd over de uitgelekte mail van Minister voor Innovatie Lieten (SP.a). Lieten legde toen pijnlijk treffend de vinger op de wonde: ViA als beleidsinstrument blijft in de praktijk al te vaak dode letter. De plannen verzanden vaak in de implementatiefase, deels door de starre houding van de beleidsvoerders. Anderzijds is ViA nog steeds een relatief recent project, dat tijd nodig heeft om daadwerkelijk op kruissnelheid te komen. Zeker aangezien ViA 2020 als tijdshorizon voor ogen houdt. In tegenstelling tot de kortetermijnvisie die politici vaak hanteren, bekijken we de opvolging van de ambitieus geformuleerde doelstellingen dus beter door een lange termijnbril.

Dat de realisatie van ViA een maatschappelijke noodzakelijkheid is mag geen twijfel lijden. De argumentatie hiervoor is tweeërlei. Ten eerste is er het budgettaire plaatje. Door de vergrijzing weegt de kostprijs van de gezondheidszorg steeds zwaarder op de totale begroting. Bij ongewijzigd beleid betekent dit dat de rekening voor de jongere generaties verder oploopt. De demografische ontwikkelingen wijzigen bovendien de populatieverhouding tussen jongeren en ouderen waardoor steeds minder schouders de lasten zullen moeten dragen. Wanneer een dergelijke trend zich op langere termijn onverminderd doorzet, dreigt de intergenerationele solidariteit tussen beide groepen af te brokkelen. Deze budgettaire en maatschappelijke spanningen constateren we vandaag in zowat alle Westerse landen.

Aangezien ViA op deze uitdagingen een adequaat antwoord biedt, is de realisatie ervan een must om onze welvaart in de toekomst veilig te stellen. Vanuit de intentie om de implementatie van ViA terug vlot te trekken nemen we daarom in ons onderzoek de brede nationale en internationale context onder de loep. Vanuit een filosofie van best practices halen we systematisch goede praktijken aan, die bij toepassing ervan in onze eigen zorgsector vooruitgang en vernieuwing op een meer doelmatige wijze bewerkstelligen.

Aan de hand van een intensieve case- analyse destilleren we voor de beleidsmakers vijf centrale aanbevelingen waarop de gezondheidsector in de 21e eeuw moet inspelen. Stuk voor stuk houden ze ‘systemische’ hervormingen in die de werking van de sector enten op evoluties in onze moderne maatschappij. Een eerste is het sterker responsabiliseren van de medewerkers in zorgorganisaties. Concreet kan dit door hen een grotere autonomie toe te kennen, en hieraan tegelijkertijd uitdagende doelstellingen te verbinden die zij dienen te behalen. Op die manier kunnen medewerkers op basis van hun eigen capaciteiten en ervaringen zelf meer invullen hoe zij hun opdrachten en werkproces organiseren. Deze eerste hervorming speelt duidelijk in op een aantal New Public Management- principes waarbij de overheid niet langer alles zelf doet, maar zich van langsom meer toelegt op het managen van haar kerntaken. De overheid neemt met andere woorden niet langer al het roeiwerk op zich, maar beperkt zich tot het aansturen van het geheel. Aansluitend daarop is er de tweede hervorming, namelijk een noodzakelijke trend naar decentralisatie van componenten binnen elke zorgorganisatie. Kennis, als belangrijkste resource in de toekomst, wordt immers niet verworven via centralistische aansturing. Idealiter stroomt deze vanuit de onderbuik van de organisatie door naar het management. Dit vereist intensieve coördinatie tussen de verschillende diensten. Daarom stellen we de uitbouw van partnerschappen voor als derde hervormingsbeweging. Kruisbestuiving tussen instellingen en diensten kan de performantie ervan substantieel verbeteren. Door kennis en informatie uit verschillende sectoren te combineren creëert de organisatie immers een potentieel competitief voordeel.

Concreet betekent dit dat zorgorganisaties ook kunnen leren van praktijken uit andere sectoren. Het opbouwen van partnerschappen is echter een proces van trial and error, waarbij het management leert van de fouten uit het verleden. Ten vierde dringt zich binnen de zorgsector een diversificatie van het personeelsbestand op. Hierbij dient zij in te spelen op het beschikbare potentieel dat de multiculturele samenleving aan de dag legt. De witte sector moet daarom binnen afzienbare tijd evolueren naar een gekleurde sector. Een divers personeelsbestand bevat immers het nodige menselijk en intellectuele kapitaal dat kan zorgen voor economische groei. Vanuit het paradigma van de ‘creatieve economie’ laat dit organisaties toe om situaties en probleemstellingen vanuit uiteenlopende invalshoeken te bekijken.

Diversificatie is overigens een begrip met brede interpretatie. Niet enkel nieuwe kennis maar ook opgebouwde ervaring is een must in het proces naar vernieuwing en verbetering. Deze hervorming kan echter pas slagen indien er een wil is bij de medewerker, een openheid van de werkgever en een verantwoordelijkheidsgevoel vanuit de overheid. Concluderend stellen we ten vijfde voor om de shift te maken naar een echte zorgeconomie waar de belevenis van de patiënt centraal staat. Dit kan in de eerste plaats door het toepassen van een aantal kleine maatregelen die voor een uitvergrotend hefboomeffect zorgen op het niveau van de organisatie. Denken we maar aan het toepassen van checklists in het operatiekwartier, waardoor het aantal medische fouten gereduceerd wordt. In het verleden is al meermaals gebleken dat kleine onoplettendheden grote gevolgen hebben. Door die systematisch weg te werken verhogen zorgorganisaties hun kwaliteit ten dienste van zowel de patiënten als de medewerkers van de organisatie.

Lorenzo Terrière en Arne De Brabandere, studenten Master Bedrijfseconomie (UG)