‘Waarom leiders vaker immoreel handelen’, kopte Metro op 10 juni. ‘Mensen met een leidinggevende functie hebben het moeilijker om immoreel gedrag te vermijden door de voortdurende druk die hun job met zich meebrengt’, schrijft de krant op gezag van onderzoek van psychologe Anne Joosten (UGent) en collega’s. Permanent prioriteiten afwegen en beslissingen nemen zou heel wat zelfcontrole vereisen, waardoor die op den duur opgesoupeerd raakt. ‘De constante druk waarmee een leider te maken heeft, zorgt op die manier voor zaken zoals discriminatie, het doorspelen van bedrijfsgeheimen en diefstal.’
Handelen leiders immoreler dan ondergeschikten? Lappen zij de normen vaker aan hun laars?
Daar zegt dit onderzoek niets over, zo leert de originele publicatie in Journal of Business Ethics. Joosten vergelijkt niet leiders met ondergeschikten, maar leiders onderling. ‘Centraal staat het begrip morele identiteit, de mate waarin leidinggevenden waarden als rechtvaardigheid, oprechtheid en behulpzaamheid belangrijk vinden in hun zelfdefinitie’, beklemtoont ze aan de telefoon. ‘Leiders die die waarden niet zo belangrijk vinden, zo bleek, vertonen onder druk meer immoreel gedrag. Eigendom van de firma ontvreemden bijvoorbeeld, te laat komen, of frauderen met nota’s. Leiders met een sterke morele identiteit daarentegen zijn gewoon zich oprecht te gedragen en handelen – stress of geen stress – als het ware automatisch zo.’
Dat leidinggevenden evenwel vaker immoreel handelen dan ondergeschikten, noemen vijf experts, onder wie naast Anne Joosten ook sociaal psycholoog Gerben van Kleef (Universiteit van Amsterdam), heel aannemelijk. ‘Uit onderzoek blijkt dat wie promotie maakt anders gaat denken en handelen’, weet organisatiepsycholoog Jeroen Stouten (KU Leuven). ‘Persoonlijke doelstellingen en ambities worden belangrijker. Eigenbelang nastreven is niet noodzakelijk immoreel, maar de grenzen vervagen. Dat leidinggevenden hun hiërarchische positie hebben “verdiend”, geeft ze het gevoel dat ze meer rechten hebben dan voordien.’
Koen Marichal, die aan de Antwerp Management School het competentiecentrum rond leiderschap leidt, beaamt dat. Macht corrumpeert, zegt hij. ‘Cliché, maar het klopt. Leiders hebben minder oren naar afwijkende meningen en vergoelijken hun eigen gedrag. Typisch voorbeeld is een leidinggevende die een medewerker afblaft, maar het omgekeerde inacceptabel vindt.’
Het achterliggende principe is dat macht remmingen wegneemt, en dat is overtuigend gedocumenteerd. Onderzoek toont aan dat leiders luider praten en frequenter in andermans persoonlijke ruimte gaan staan, bijvoorbeeld. Ze eten ook vaker met hun mond open en verspreiden – ook dit blijkt uit onderzoek – meer kruimels bij het koekjes eten.
Per definitie hebben leidinggevenden gemiddeld meer ambitie en geloof in eigen kracht. Die eigenschappen zijn nodig om veel en snel te kunnen beslissen, maar leiden er vaak ook toe dat hun normbesef vervaagt.
Stinkt de vis dus aan de kop? ‘Zonder enige twijfel’, zegt Hugo Der Kinderen, een zelfstandig organisatieadviseur met veertig jaar bedrijfservaring. ‘Maar de vis zal ook gezond worden als de kop gezond is.’ Leidinggevenden onderschatten heel erg hun functie als rolmodel, benadrukken drie van de vijf experts ongevraagd.
Conclusie:
Hoewel de ene mens de andere niet is, beoordeelt Knack de stelling dat leiders vaker immoreel handelen als waar. Want wie macht krijgt, zo zeggen experts, voelt zich doorgaans minder gehouden aan regels.
WAAR
Jan Jagers
”Leiders handelen vaker immoreel’ Metro, over onderzoek van psychologe ANNE JOOSTEN (UGENT)
