Het International Football Business Institute - IFBI biedt in samenwerking met de Vrije Universiteit Brussel - VUB een postgraduaatopleiding aan in International Football Business en lanceert in september 2020 de eerste editie van de Master Class in International Football Business. Verder voert het onderzoekopdrachten uit en biedt het advies aan voetbalclubs, -federaties en -leagues.

Dit jaar gaat de geschiedenisboeken in als totale crisis. De wereldwijde sanitaire, sociale en economische gevolgen die COVID-19 met zich meebrengt, ontzien geen enkele sector. Onze sterk geglobaliseerde wereld draait minder snel, maar ook op nationaal en lokaal niveau zullen zware verliezen eerder regel dan uitzondering zijn.

De industrietakken waarvan de bedrijfsactiviteiten voornamelijk gebaseerd zijn op evenementorganisatie, externe financiële bronnen zoals sponsoring en subsidies, niet-levensnoodzakelijke diensten en zware loondruk, zullen de eerste barsten vertonen. Kortom, de entertainmentsector staat onder spanning, én zo ook het voetbal.

De laatste weken berichtten diverse media over de problemen en uitdagingen waar de voetbalindustrie mee moet kampen. De tijdelijke stopzetting van nationale en internationale competities doet de inkomsten sterk slinken, dit zowel voor de groten der aarde als voor de kleinere voetbalorganisaties.

Vooral inkomsten uit sponsoring, ticketverkoop, hospitality, catering en merchandising zullen afnemen of zelfs volledig verdwijnen. Deze acute economische achteruitgang is onvoorzien, niet opgenomen in de begrotingen en niet verzekerd. Op korte termijn betekent dit dus kosten besparen, waarbij er eerst gekeken wordt naar spelerslonen en verloning van medewerkers.

Zo beslisten clubs als Juventus FC, West Ham United, Celtic Glasgow, Borussia Mönchengladbach en Olympique Lyon reeds tot loonvermindering voor spelers en technische staf. Anderen, waaronder Premier League clubs Tottenham Hotspur FC, Liverpool FC, Sheffield United FC, Newcastle United FC en Bournemouth AFC, speelden met de idee ook alle andere medewerkers tijdelijk opschorting van loon aan te praten.

Slechts een pleister op een gapende wonde. Én, aangezien we niet weten wanneer de bal terug aan het rollen gaat, is het vooral de lange termijn die clubs zorgen baart.

Is het tijd om opnieuw na te denken over het businessmodel van een voetbalclub? Wij denken alvast van wel.

Dat voetbalclubs niet voorbereid waren op deze crisis, is perfect normaal. Dat extreme omstandigheden ook ingrijpende maatregelen vergen, is eveneens normaal. Ad-hoc interpretaties, crisismanagement en gezondheid voorop typeert het huidige beleid van de clubs. Echter, belangrijker is hoe clubleiders in de toekomst zullen omgaan met deze crisis. Is het tijd om opnieuw na te denken over het businessmodel van een voetbalclub? Dringt een hertekening van het clubvoetballandschap zich aan? Wij denken alvast van wel.

Wanneer we de drie focusgebieden (sportief, commercieel en sociaal) van het voetbalbedrijf onder de loep nemen, valt op dat er een sterk onevenwicht is tussen enerzijds investeringen in het sportieve en anderzijds het commerciële en sociale aspect.

Daarnaast wordt het businessmodel te vaak gekenmerkt door financieel brinkmanship; investeren in spelers, moet leiden tot betere resultaten - betere resultaten, zullen zorgen voor meer toeschouwers - meer toeschouwers en fans, drijven commerciële inkomsten - meer commerciële inkomsten, kunnen terug geïnvesteerd worden in het sportieve luik. Loopt er ergens in deze schakel iets mis, valt alles als een kaartenhuis in elkaar en is het enige wat overblijft een zware financiële kater.

De huidige crisis legt dit pijnpunt bloot, ook in het vaderlandse voetbal. Een aantal weken geleden werd duidelijk dat zeven Pro Leagueclubs (R. Standard de Liège, R.E. Mouscron, KV Oostende, Lommel SK, KSC Lokeren, KSV Roeselare en RE Virton) voorlopig naast de proflicentie grijpen. De meest voorkomende reden van afwijzing: financiële malaise.

Hiernaast komen er ook meer en meer signalen naar buiten van andere clubs die lijden aan cashflowproblemen door het wegvallen van inkomsten uit commerciële activiteiten. Optimaliseren van de drie focusgebieden, op een meer evenwichtige manier, is absoluut noodzakelijk. Druk even op de resetknop, en gebruik de sterktes van de Belgische competitie om verder te bouwen aan het clubverhaal.

Volgende aandachtspunten kunnen in overweging worden genomen om deze crisis op lange termijn om te buigen naar een financieel en operationeel gezonder Belgisch voetbal:

Sportief

Het gemiddeld bruto jaarloon voor een voetballer in de Belgische eerste klasse bedroeg in het seizoen 2018/19 338.007 euro. De loondruk bedraagt intussen 76%, in een gezonde onderneming is dat 50%.

Verder, waar in het seizoen 2016/17 de eersteklassers samen nog 40 miljoen euro winst in de boeken schreven, gingen we vorig seizoen 87 miljoen euro in de min. Dit, gecombineerd met de uit de pan swingende makelaarsvergoedingen, zorgt er voor dat er weinig sterke schouders overblijven die deze coronacrisis het hoofd kunnen bieden.

Gebalanceerd en duurzaam investeren in de spelerskern is de boodschap. In België is dit perfect mogelijk. Eerder dit jaar publiceerde het CIES Football Observatory een onderzoek naar clubs en competities die als ideale opstap gezien worden naar de G5-competities (Premier League, La Liga, Bundesliga, Serie A en Ligue 1). De Pro League prijkt op een mooie derde plaats, juist achter Portugal en Nederland.

Investeringen in de eigen jeugdacademie lonen. Moeten onze clubs zich hier niet op toeleggen?

Verder staan vier Belgische clubs in de top 20 van dit klassement: KRC Genk (16 spelers), RSC Anderlecht (13 spelers), Club Brugge (11 spelers) en KAA Gent (7 spelers). Geef in plaats van aan de zoveelste niet-Europese speler (een verplicht hoger loon en in de meeste gevallen sterke banden met een makelaar of academie) de kans aan jong, Belgisch talent. Investeringen in de eigen jeugdacademie lonen. Moeten onze clubs zich hier niet op toeleggen en binnen vijf tot tien jaar dé referentie worden voor jeugdopleiding en talentontwikkeling?

Commercieel

De tekorten aan cash zijn niet alleen te verklaren door loondruk en lege stadions door de maatregelen rond social distancing. Clubs zijn, in het algemeen, kleine organisaties. Een beperkt aantal mensen voert, bewonderingswaardig, veel werk uit. Té veel werk om een gedegen commerciële werking uit te bouwen. Juist in een periode wanneer inkomsten uit ticketing, catering, hospitality, merchandising, licensing, evenementen op niet-wedstrijddagen, businessclubactiviteiten en andere commerciële activaties waarbij grote groepen mensen worden samenbracht, slinken, is het cruciaal om andere inkomstenbronnen aan te spreken en/of te ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten zijn:

- Activatie van sponsoring: een clubpartner is niet langer tevreden met louter visibiliteit. Activatie, co-branding en content zijn king. Door te investeren in langetermijnsamenwerkingen met bedrijven en organisaties, blijven partners aan boord. Ook in periode van crisis.

- CRM: ontwikkeling van een platform waardoor de juiste mensen, op de juiste manier, met de juiste content, op het juiste moment kunnen worden bereikt.

- Bied content aan via eigen mediakanaal: in tijden waarin we overgeleverd zijn aan online communicatietools, kan een club de achterban op unieke manier voorzien van content. Dit in een latere fase commercialiseren, is de boodschap.

- E-commerce: verkoop via fanshop is nu niet mogelijk, online daarentegen wel.

- E-sports: een markt met zeer veel mogelijkheden, misschien zelfs met meer dan de voetbalsport.

- Business Development: investeringen in niet-voetbal gerelateerde producten, bijvoorbeeld technologie.

Sociaal

In periode van crisis, komt ook het beste in mensen en organisaties naar boven. Voetbal is niet vreemd aan het concept Corporate Social Responsibility. Door hun prominente plaats in de samenleving, beseffen clubs dat sociaal engagement wordt verwacht. Dit wordt georganiseerd in de vorm van een foundation of sociale cel. Ondersteunen van digitale educatieve projecten, wegschenken van laptops, meewerken aan publieke steunacties,... voorbeelden legio, zeker ook in België.

We kunnen dit alleen maar toejuichen en hopen dat ook post-COVID-19 deze acties worden verdergezet en uitgebreid. Niet alleen betrek je op die manier meer mensen bij de clubwerking, maar dergelijke acties kunnen ook ingezet worden om partners of overheidssubsidies voor bepaalde projecten aan te trekken.

Zet het kortetermijndenken aan de kant, leef minder van wedstrijd tot wedstrijd en investeer duurzaam.

Kortom, elke crisis - hoe erg ook - biedt opportuniteiten en mogelijkheden om de eigen organisatie in vraag te stellen. Zet het kortetermijndenken aan de kant, leef minder van wedstrijd tot wedstrijd en investeer duurzaam.

De Pro League heeft haar job gedaan; de inkomsten uit tv stijgen vanaf volgend seizoen naar boven de 100 miljoen euro. Nu is het tijd voor de clubs om het businessmodel te herbekijken. Laten we hopen dat we binnen een aantal jaren niet terugkijken op deze periode zonder ook maar de minste verandering te zien. Vertrouwen en begroten op stabiele en recurrente inkomstenstromen eerder dan op sportieve wisselvalligheid en transfers moet het devies worden.

Martijn Ernest, Simon Van Kerckhoven en Jos Verschueren // International Football Business Institute - IFBI

Dit jaar gaat de geschiedenisboeken in als totale crisis. De wereldwijde sanitaire, sociale en economische gevolgen die COVID-19 met zich meebrengt, ontzien geen enkele sector. Onze sterk geglobaliseerde wereld draait minder snel, maar ook op nationaal en lokaal niveau zullen zware verliezen eerder regel dan uitzondering zijn. De industrietakken waarvan de bedrijfsactiviteiten voornamelijk gebaseerd zijn op evenementorganisatie, externe financiële bronnen zoals sponsoring en subsidies, niet-levensnoodzakelijke diensten en zware loondruk, zullen de eerste barsten vertonen. Kortom, de entertainmentsector staat onder spanning, én zo ook het voetbal. De laatste weken berichtten diverse media over de problemen en uitdagingen waar de voetbalindustrie mee moet kampen. De tijdelijke stopzetting van nationale en internationale competities doet de inkomsten sterk slinken, dit zowel voor de groten der aarde als voor de kleinere voetbalorganisaties. Vooral inkomsten uit sponsoring, ticketverkoop, hospitality, catering en merchandising zullen afnemen of zelfs volledig verdwijnen. Deze acute economische achteruitgang is onvoorzien, niet opgenomen in de begrotingen en niet verzekerd. Op korte termijn betekent dit dus kosten besparen, waarbij er eerst gekeken wordt naar spelerslonen en verloning van medewerkers. Zo beslisten clubs als Juventus FC, West Ham United, Celtic Glasgow, Borussia Mönchengladbach en Olympique Lyon reeds tot loonvermindering voor spelers en technische staf. Anderen, waaronder Premier League clubs Tottenham Hotspur FC, Liverpool FC, Sheffield United FC, Newcastle United FC en Bournemouth AFC, speelden met de idee ook alle andere medewerkers tijdelijk opschorting van loon aan te praten. Slechts een pleister op een gapende wonde. Én, aangezien we niet weten wanneer de bal terug aan het rollen gaat, is het vooral de lange termijn die clubs zorgen baart. Dat voetbalclubs niet voorbereid waren op deze crisis, is perfect normaal. Dat extreme omstandigheden ook ingrijpende maatregelen vergen, is eveneens normaal. Ad-hoc interpretaties, crisismanagement en gezondheid voorop typeert het huidige beleid van de clubs. Echter, belangrijker is hoe clubleiders in de toekomst zullen omgaan met deze crisis. Is het tijd om opnieuw na te denken over het businessmodel van een voetbalclub? Dringt een hertekening van het clubvoetballandschap zich aan? Wij denken alvast van wel. Wanneer we de drie focusgebieden (sportief, commercieel en sociaal) van het voetbalbedrijf onder de loep nemen, valt op dat er een sterk onevenwicht is tussen enerzijds investeringen in het sportieve en anderzijds het commerciële en sociale aspect. Daarnaast wordt het businessmodel te vaak gekenmerkt door financieel brinkmanship; investeren in spelers, moet leiden tot betere resultaten - betere resultaten, zullen zorgen voor meer toeschouwers - meer toeschouwers en fans, drijven commerciële inkomsten - meer commerciële inkomsten, kunnen terug geïnvesteerd worden in het sportieve luik. Loopt er ergens in deze schakel iets mis, valt alles als een kaartenhuis in elkaar en is het enige wat overblijft een zware financiële kater. De huidige crisis legt dit pijnpunt bloot, ook in het vaderlandse voetbal. Een aantal weken geleden werd duidelijk dat zeven Pro Leagueclubs (R. Standard de Liège, R.E. Mouscron, KV Oostende, Lommel SK, KSC Lokeren, KSV Roeselare en RE Virton) voorlopig naast de proflicentie grijpen. De meest voorkomende reden van afwijzing: financiële malaise. Hiernaast komen er ook meer en meer signalen naar buiten van andere clubs die lijden aan cashflowproblemen door het wegvallen van inkomsten uit commerciële activiteiten. Optimaliseren van de drie focusgebieden, op een meer evenwichtige manier, is absoluut noodzakelijk. Druk even op de resetknop, en gebruik de sterktes van de Belgische competitie om verder te bouwen aan het clubverhaal. Volgende aandachtspunten kunnen in overweging worden genomen om deze crisis op lange termijn om te buigen naar een financieel en operationeel gezonder Belgisch voetbal: Sportief Het gemiddeld bruto jaarloon voor een voetballer in de Belgische eerste klasse bedroeg in het seizoen 2018/19 338.007 euro. De loondruk bedraagt intussen 76%, in een gezonde onderneming is dat 50%. Verder, waar in het seizoen 2016/17 de eersteklassers samen nog 40 miljoen euro winst in de boeken schreven, gingen we vorig seizoen 87 miljoen euro in de min. Dit, gecombineerd met de uit de pan swingende makelaarsvergoedingen, zorgt er voor dat er weinig sterke schouders overblijven die deze coronacrisis het hoofd kunnen bieden. Gebalanceerd en duurzaam investeren in de spelerskern is de boodschap. In België is dit perfect mogelijk. Eerder dit jaar publiceerde het CIES Football Observatory een onderzoek naar clubs en competities die als ideale opstap gezien worden naar de G5-competities (Premier League, La Liga, Bundesliga, Serie A en Ligue 1). De Pro League prijkt op een mooie derde plaats, juist achter Portugal en Nederland.Verder staan vier Belgische clubs in de top 20 van dit klassement: KRC Genk (16 spelers), RSC Anderlecht (13 spelers), Club Brugge (11 spelers) en KAA Gent (7 spelers). Geef in plaats van aan de zoveelste niet-Europese speler (een verplicht hoger loon en in de meeste gevallen sterke banden met een makelaar of academie) de kans aan jong, Belgisch talent. Investeringen in de eigen jeugdacademie lonen. Moeten onze clubs zich hier niet op toeleggen en binnen vijf tot tien jaar dé referentie worden voor jeugdopleiding en talentontwikkeling? Commercieel De tekorten aan cash zijn niet alleen te verklaren door loondruk en lege stadions door de maatregelen rond social distancing. Clubs zijn, in het algemeen, kleine organisaties. Een beperkt aantal mensen voert, bewonderingswaardig, veel werk uit. Té veel werk om een gedegen commerciële werking uit te bouwen. Juist in een periode wanneer inkomsten uit ticketing, catering, hospitality, merchandising, licensing, evenementen op niet-wedstrijddagen, businessclubactiviteiten en andere commerciële activaties waarbij grote groepen mensen worden samenbracht, slinken, is het cruciaal om andere inkomstenbronnen aan te spreken en/of te ontwikkelen. De belangrijkste aandachtspunten zijn: - Activatie van sponsoring: een clubpartner is niet langer tevreden met louter visibiliteit. Activatie, co-branding en content zijn king. Door te investeren in langetermijnsamenwerkingen met bedrijven en organisaties, blijven partners aan boord. Ook in periode van crisis. - CRM: ontwikkeling van een platform waardoor de juiste mensen, op de juiste manier, met de juiste content, op het juiste moment kunnen worden bereikt. - Bied content aan via eigen mediakanaal: in tijden waarin we overgeleverd zijn aan online communicatietools, kan een club de achterban op unieke manier voorzien van content. Dit in een latere fase commercialiseren, is de boodschap. - E-commerce: verkoop via fanshop is nu niet mogelijk, online daarentegen wel. - E-sports: een markt met zeer veel mogelijkheden, misschien zelfs met meer dan de voetbalsport.- Business Development: investeringen in niet-voetbal gerelateerde producten, bijvoorbeeld technologie.Sociaal In periode van crisis, komt ook het beste in mensen en organisaties naar boven. Voetbal is niet vreemd aan het concept Corporate Social Responsibility. Door hun prominente plaats in de samenleving, beseffen clubs dat sociaal engagement wordt verwacht. Dit wordt georganiseerd in de vorm van een foundation of sociale cel. Ondersteunen van digitale educatieve projecten, wegschenken van laptops, meewerken aan publieke steunacties,... voorbeelden legio, zeker ook in België.We kunnen dit alleen maar toejuichen en hopen dat ook post-COVID-19 deze acties worden verdergezet en uitgebreid. Niet alleen betrek je op die manier meer mensen bij de clubwerking, maar dergelijke acties kunnen ook ingezet worden om partners of overheidssubsidies voor bepaalde projecten aan te trekken.Kortom, elke crisis - hoe erg ook - biedt opportuniteiten en mogelijkheden om de eigen organisatie in vraag te stellen. Zet het kortetermijndenken aan de kant, leef minder van wedstrijd tot wedstrijd en investeer duurzaam. De Pro League heeft haar job gedaan; de inkomsten uit tv stijgen vanaf volgend seizoen naar boven de 100 miljoen euro. Nu is het tijd voor de clubs om het businessmodel te herbekijken. Laten we hopen dat we binnen een aantal jaren niet terugkijken op deze periode zonder ook maar de minste verandering te zien. Vertrouwen en begroten op stabiele en recurrente inkomstenstromen eerder dan op sportieve wisselvalligheid en transfers moet het devies worden. Martijn Ernest, Simon Van Kerckhoven en Jos Verschueren // International Football Business Institute - IFBI